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        王文祥攝影:南都記者余玥

         
             “十幾年前,父親就跟我說:文祥,你要回來中國。”當時的王文祥,并沒有體會到父親這句話背后的深意,直到2007年開始美國爆發的金融危機。在這場金融風暴中,幾乎一夜之間,整個市場對管材的需求量減了一半。作為全球最大塑料管材制造商,JM E agle面臨前所未有的危機。

            “過去幾十年用功努力,在市場上做到領先第一。我們當時很天真,相信市場兩年內一定會回來。但七年過去了,市場并沒有好轉。風浪越大,如果你可以走過這段路的話,你會越強壯,越懂得變通。”王文祥告訴南都記者。

            在這之前,王文祥也曾走過“風浪”。2005年,在買下JM E agle公司后的第十天,王文祥得知身患鼻咽癌第四期,經過了195個小時的化療和37個小時的電療,才最終戰勝病魔。

            金融危機的“風浪”之后,他將目標鎖定在內地。王文祥表示,中國內地是更有機會的市場,是現在的美國已經沒有的。從2011年達沃斯論壇之后,河北、天津、四川、深圳,JM E agle逐漸布局內地市場。從零開始,對王文祥來說,并不是第一次。

            從工人做起,王文祥如何將JM E agle從不到2億美元營業額提升到十多億?身為“經營之神”之子,父親對他經營企業又產生了什么影響?

            從商之路從“工人”開始

            26年前,剛剛從美國大學畢業的王文祥回到臺塑集團,在集團下屬工廠的基層板生產車間做一線工人,和其他工人一樣開始早中晚“輪三班”。一年多做工期間,除了夜班時間讓王文祥倍感艱辛,更大的壓力來自于每個禮拜日和父親的談話時間。家庭習慣是當天中午和父親一起用餐,而父親在用餐后一定要和子女談話完才會休息。

            父親王永慶對數字敏感,對臺塑企業的成本也非常清楚,如果王文祥答不出問題,就會被“修理”。“譬如說排班,最有效的排班制度是什么,工廠的成本有沒有合理化,企業怎么樣,點點滴滴。他是一個很細致的人。加工業、生產業又要對成本非常非常細。”王文祥回憶道。

            壓力最大的時候是1990年。臺塑企業旗下JM公司的總部被迫要從加州遷到紐澤西。從安逸舒適的西部遷去東部,企業內很多同事不想過去,總部于是成了空城。

            王永慶給王文祥的傳真里寫道:這是最好的時候,最需要人的時候,可以學到最多的東西。王文祥于是前往美國JM公司任職,開始和父親王永慶一起從零開始,為JM打根基。“那個時候因為爸爸在美國的朋友不多,找他的人少了很多,時間就變多了。所以一有空就找我,聊天問事情,每次我都很緊張。我爸的個性很急,脾氣大。當時被罵得很慘,但也學到也很多。”

            在JM總部遷移的過程中,企業失去了很多業務員。由于人員都很新,遷移中服務做得不好,失去了很多很大的客戶。“業務和生產是連接的,不能脫節。我和父親開始檢討新的業務制度,怎么樣才人性、合理化。我負責提供數字、市場訊息,父親制定如何人性化管理。我們在1996年就已經開發了自己的報價制度,設立了企業對企業的電子商務管理系統,所以溝通變得非常方便迅速。這個到現在我們的競爭者還沒有。”

            父子攜手打拼,使得JM公司從1990年不到2億美元的年營業額,增長到2005年的十多億美元,成為世界第一大P V C塑料水管制造廠。“那個時候開始的基礎是爸爸教我怎么建立、怎么設定這些管理制度。每天都要檢討,有時候一天四五通電話。給他提供的各種資料和報表一定要做得很好,因為他要求很高。但仔細聽可以聽到他的道理,爸爸真正的心在于想急著教我。”

            以身作則的切身感管理

            “父親是我的英雄和偶像。”王文祥坦言,在做事方面,企業該如何經營管理,父親對他的影響最大。“經營,不是說而已,是以身作則。他雖然是董事長,但是比企業里的總經理、副總,甚至是協理去工廠的次數要更多。一個董事長,常常下現場,因為工廠是根基。董事長常常跑,跟廠長一起檢討,所以對他們的激勵很大。”

            切身感一詞的含義是企業的管理制度若能讓員工產生切身感,他們的潛能才可發揮到十成。這一點對王文祥日后經營企業的影響頗深,后來也被總結為“經營之神”王永慶的經營之道之一。

            在員工管理上,王文祥崇尚人性化,通過戶外活動等方式,鼓勵員工多溝通多了解,避免同事之間的誤會。“譬如說你做業務,你去生產做兩個月。做業務的到生產那邊兩個月,了解同事困難的地方,做事者有什么難處;生產的去了解業務員面對客戶的困難的地方,這樣大家就會體諒了。靠‘了解’這兩個字,可以解決很多問題。”

            生活中的王永慶也讓王文祥印象深刻。“父親待人很用心。爸爸最喜歡吃火鍋,吃一吃,就幫別人夾菜。左邊右邊,他可以夾得到的地方,都會去幫別人夾。在臺灣,大家問好都是問‘吃飽了沒’,爸爸就希望人家吃得飽飽的。他常說,幫助別人心里才有踏實感、成就感。事業是一部分,幫助別人是很大一部分。做企業這兩塊是不能分開的。”

            商業之外,王文祥也繼承了父親的慈善事業,在了解到非洲每年高達500萬人因水引發的疾病而過世,王文祥決定給非洲捐助管道。據了解,從2008年起至今JM E agle陸續捐贈600公里價值百萬美元的塑料水管材及運費,協助非洲多個國家修建引水管道,30多萬人因此獲得干凈水源。

            不要做富二代,要做創二代

            9歲時,王文祥隨母親移民美國,由于父親希望他們能夠回臺灣,控制了生活費,所以一家人在美國的生活并不寬裕。“我們第一個小房子就是大姐和二姐結婚的紅包湊出來的,5000塊美金,買了第一個房子。所以小孩子要零用錢,只有自己想辦法。”

            王文祥從小就顯示出對賣東西的興趣。“第一次賣玩具。我爸爸曾經問我,你怎么知道對方家里有小孩,一家一家敲門不是很浪費時間。我說很簡單,每家門前都有草坪,如果上面有腳踏車、小玩具,去敲那些門就好了。賣東西很快樂,雖然錢不多,有一點就給媽媽去買菜。”

            從1990年進入JM E agle,王文祥用15年的時間贏得了父親的信任和贊許。2005年,40歲的王永祥向銀行借錢,用比 市 場 價 高1 0 %的 價 格 買 下 了JME agle公司。用自己的錢,去買自家的公司,還要以市場價格的110%,這是父親對他提出的要求。這和他姐姐、H T C創始人王雪紅的經歷相似,“三姐最初創業,是抵押我媽媽在美國的房子,借25萬美金開始的,爸爸并沒有任何幫助。”

            在王文祥眼里,王永慶是一位嚴父。王文祥后來才體會到父親的用心,“上一代人的表達方式不一樣。他們不是親一親、抱一抱,而是用很嚴格的方式。我爸爸從來不會把我放在一邊,而是把我拉在身邊,常常教導。父母親可以給小孩子最重要的東西不是物質,是時間。”

            “企業家的第二代、第三代,長久就在家族企業的話,會受到保護。因為家族企業很成功,不愁借錢,背后有很大的依靠。人的本性是這樣,沒有很大的風波挑戰,就會越來越軟弱。老話說,‘富不過三代’。每一代在家族企業里面,要拼的這種精神就會逐漸減弱,因為你受到了保護。所以不要做富二代,要做創二代。”王文祥如是說。
         

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